Scalare le catene di fornitura senza perdere l'efficienza operativa

Introduzione

Martedì mattina. Sala conferenze a Houston. Il vicepresidente delle operazioni spiega perché la loro rete di distribuzione non è in grado di gestire i nuovi mercati in cui sono appena entrati. "Stiamo spedendo il triplo del volume rispetto all'anno scorso. Ma il costo unitario è aumentato invece di diminuire. I tempi di consegna sono peggiorati. I tassi di errore sono raddoppiati. Siamo cresciuti, ma abbiamo compromesso tutto nel processo".

Ho sentito questa storia forse venti volte negli ultimi due anni. Le aziende raggiungono gli obiettivi di crescita, si espandono in nuove regioni, aggiungono linee di prodotti. Poi si rendono conto che la loro catena di fornitura non è in grado di stare al passo con il ritmo di crescita del loro business. Ciò che funzionava con volumi più piccoli crolla quando si cerca di crescere: i sistemi che prima erano efficienti diventano colli di bottiglia, i processi che avevano senso smettono di averlo. La sfida fondamentale non è la capacità tecnica, ma il pensiero architettonico su come le operazioni devono evolversi con l'aumentare delle dimensioni, motivo per cui approcci come la catena di fornitura di Innovecs enfatizzano la creazione di flessibilità e automazione nelle fondamenta piuttosto che aggiungerle in un secondo momento quando emergono i problemi, perché adattare l'efficienza a un sistema progettato per volumi diversi raramente funziona bene come progettare per la scalabilità fin dall'inizio. Le aziende che comprendono questa distinzione crescono senza intoppi. Quelle che non lo fanno crescono dolorosamente.

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Dove la scalabilità fallisce

Il direttore degli acquisti di un'azienda di beni di consumo mi ha raccontato la loro storia il mese scorso. Tre anni fa: due magazzini che servivano la parte orientale degli Stati Uniti. Funzionava bene. Poi è arrivata l'espansione. Ora ci sono sette magazzini in tutto il Nord America. Dovrebbe essere più efficiente. Invece è il caos.

"Nessuno sa dove si trovi effettivamente l'inventario. I rappresentanti di vendita promettono la consegna dal magazzino più vicino. Ma quel magazzino potrebbe essere esaurito, mentre un altro a tre stati di distanza ha delle eccedenze. Spediamo merci per via aerea per coprire lacune che non dovrebbero esistere. I costi di gestione dell'inventario sono aumentati del quaranta per cento, ma i livelli di servizio sono diminuiti".

Il problema non erano i magazzini. Hanno ampliato le sedi senza ampliare i sistemi di coordinamento. Ogni magazzino operava come un'isola a sé stante. Nessuna visibilità in tempo reale. Nessuna allocazione dinamica basata sui modelli di domanda. Capacità fisica senza integrazione operativa.

Cosa significa realmente efficienza su larga scala

Operazioni su piccola scala	Operazioni su larga scala
Il coordinamento manuale funziona	L'automazione diventa essenziale
Le relazioni personali risolvono i problemi	Sono richiesti processi standardizzati
Eccezioni gestite caso per caso	Gestione sistematica delle eccezioni
Punto di controllo unico	Processo decisionale distribuito
Inventario centralizzato	Inventario distribuito strategicamente

Ecco dove le persone sbagliano. Presuppongono che se qualcosa funziona su piccoli volumi, basta semplicemente farlo di più. Non è così che funziona. La meccanica cambia. Prendiamo l'elaborazione degli ordini. Cinquanta ordini al giorno? La revisione manuale ha senso. Qualcuno individua gli errori, segnala le richieste insolite, applica il proprio giudizio. Passando a cinquemila ordini, la revisione manuale diventa il collo di bottiglia. È necessaria l'automazione con la gestione delle eccezioni.

Esempio di un'azienda manifatturiera: un ottimo responsabile della pianificazione della produzione ottimizzava personalmente la linea di produzione ogni mattina. Conosceva ogni macchina, ogni operatore, ogni vincolo. L'azienda è cresciuta. Ha aggiunto una seconda fabbrica. Una terza fabbrica. Una sola persona non poteva ottimizzare manualmente tre stabilimenti. Avevano bisogno di un software di pianificazione. All'inizio si è sentito sostituito. Ma è diventato la persona che ha progettato le regole seguite dal sistema, ha gestito le eccezioni veramente complesse, ha formato gli altri. La sua esperienza non è diventata obsoleta. Ha semplicemente funzionato a un livello diverso.

La sfida dell'integrazione

La maggior parte dei fallimenti di scalabilità si riduce all'integrazione. Le aziende aggiungono magazzini, fornitori, mercati, linee di prodotti. Ognuno di essi ha senso se considerato indipendentemente. Ma non riflettono su come tutto sia collegato. Jennifer gestisce la logistica per un distributore alimentare. In tre anni l'azienda è cresciuta da regionale a nazionale. Ha aggiunto strutture in sei stati. "Pensavamo di essere intelligenti lasciando che ogni regione operasse in modo semi-indipendente. I team locali conoscevano i loro mercati".

Tranne quando i clienti avevano sedi in più regioni e desideravano un servizio coerente. Oppure quando le interruzioni delle forniture in una regione avrebbero potuto essere risolte trasferendole da un'altra. Oppure quando si negoziavano tariffe di trasporto migliori in base al volume totale, ma non era possibile perché ogni regione stipulava contratti separatamente.

"Sette diversi sistemi di gestione del magazzino. Quattro diversi sistemi di gestione dei trasporti. Nessun modo per vedere il nostro funzionamento complessivo. Non gestivamo un'azienda nazionale. Gestivamo sette aziende regionali che per caso condividevano lo stesso nome". Diciotto mesi per integrare tutto. Ora gestiscono la loro rete come una rete. Visibilità dell'inventario in tutte le sedi. Instradamento dinamico basato sulla capacità totale. Rapporti consolidati con i fornitori. Costo per consegna ridotto del trentadue per cento, migliorando i tempi di consegna.

Far funzionare il sistema

Le aziende che crescono con successo investono nell'integrazione prima che diventi critica. Automatizzano le decisioni ripetitive, ma mantengono la supervisione umana per quelle complesse. Incorporano la flessibilità nei sistemi piuttosto che ottimizzarli per lo stato attuale. Accettano anche che le cose debbano funzionare in modo diverso su scala più ampia. L'approccio che le ha portate a cinquanta milioni non le porterà a cinquecento milioni. Si tratta di evoluzione, non di fallimento. La parte più difficile è sapere quando cambiare. Se si agisce troppo presto, si rischia di costruire troppo. Se si agisce troppo tardi, si rischia di dover riparare i danni mentre si stanno verificando. Le aziende che monitorano l'andamento dei costi unitari, i tassi di errore, la varianza delle consegne e la rotazione delle scorte di solito vedono arrivare i problemi prima che si verifichino crisi.

Il vicepresidente di Houston? Sei mesi dopo aver sistemato le operazioni. Ha consolidato i centri di distribuzione da dodici a sette strutture. Ha implementato la gestione del magazzino con visibilità dell'inventario in tempo reale. Ha standardizzato i processi. Il costo unitario è sceso del diciotto per cento. I tempi di consegna sono migliorati. I tassi di errore sono diminuiti. La crescita non deve necessariamente compromettere le operazioni. Ma lo farà se non la si progetta attivamente.