Intro
Mint tudjuk, a beszerzés szerepe az elmúlt években jelentősen kibővült. A hagyományosan a költségek, a minőség és a szállítás egyensúlyának megteremtésére összpontosító beszerzési szervezetek ma már sokkal szélesebb körű célokért felelősek, mint például a kockázatcsökkentés, az innováció, a fenntarthatóság és a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás (DEI).
Ez a fejlődés rávilágít arra, hogy stratégiai megközelítésre van szükség a szervezeti felépítéshez, és a csapat olyan módon történő felépítéséhez, hogy ezek az új prioritások hatékonyan teljesíthetők legyenek.
Melyek a kihívások a beszerzés átalakításában?
A beszerzés hatókörének növekedésével a vezetők számos kihívással szembesülnek, többek között a tehetséghiánnyal és azzal, hogy a hosszú távú fejlesztést kell előtérbe helyezni. A Gartner Procurement Competencies Survey felmérése szerint a beszerzési és beszerzési vezetők több mint 75%-a külső tanfolyamokhoz való hozzáférést és interaktív belső képzéseket valósít meg a munkatársak kompetenciáinak fejlesztése érdekében. A tehetségfejlesztésre való összpontosítás kulcsfontosságú a készséghiányok leküzdéséhez és a csapatok összehangolásához a szervezeti célokkal.
3 A szervezeti felépítés optimalizálásának fő tevékenységei
A vállalati prioritásokhoz igazodó beszerzési szervezet kialakítása érdekében a Gartner azt javasolja, hogy három kritikus területre összpontosítson:
1. A jelentéstételi vonalak és az ellenőrzési kör meghatározása
A hatékony szervezeti tervezés a jelentéstételi struktúrák megértésével kezdődik. A Gartner költségvetési teljesítményértékeléséből kiderül, hogy a beszerzési vezetők (CPO-k) leggyakrabban a következőknek jelentenek:
- Pénzügyi vezetők (38%)
- Ellátási láncért felelős vezetők (20%)
- Műveleti vezetők (19%)
Az ellenőrzési kör a szervezeti teljesítmény alapján is változik. A jól teljesítő CPO-k átlagosan nyolc munkatársat irányítanak, míg az átlagos teljesítményű vállalatoknál dolgozó kollégáik hat, az alacsony teljesítményű szervezetek pedig átlagosan négy munkatársat felügyelnek. Ezek a referenciaértékek keretet biztosítanak a jelentési vonalak és a csapatok méretének optimalizálásához a hatékonyság és az elszámoltathatóság fokozása érdekében.
2. A központosítás ideális szintjének meghatározása
A központosítás mértéke jelentősen befolyásolja a beszerzés hatékonyságát. A beszerzési szervezeti struktúra felmérése három elsődleges modellt azonosít:
- **Centralizált struktúrák: **Kihasználják a méretgazdaságosságot és szabványosítják a folyamatokat, de akadályozhatják a reakcióidőt és a beszállítói kapcsolatok kezelését.
- **Decentralizált struktúrák: **Nagyobb rugalmasságot és reagálóképességet tesznek lehetővé, de hiányzik a szabványosítás.
- Központ által vezetett struktúrák: Kombinálják a központosított felügyeletet a helyi végrehajtással, kiegyensúlyozott megközelítést kínálva.
A legújabb trendek a központilag irányított struktúrák újbóli térhódítását jelzik: a szervezetek 51%-a alkalmazza ezt a modellt, szemben a központosított struktúrákat előnyben részesítő 39%-kal. Ez az elmozdulás az ellátási lánc megnövekedett zavarainak tulajdonítható, amelyek nagyobb alkalmazkodóképességet és stratégiai összehangolást követelnek meg. A vezetőknek fel kell mérniük szervezetük igényeit, hogy meghatározzák a legmegfelelőbb struktúrát.
3. Az értéknövelő tényezők összehangolása a szervezeti tervezési döntésekkel
A beszerzési szervezetek kialakításának tükröznie kell stratégiai prioritásaikat. Például:
- Tevékenységalapú struktúrák: A hatékonyságra és a gyorsaságra összpontosítanak.
- Kategória alapú struktúrák: A teljes érték és a költségmegtakarítások előtérbe helyezése.
A szervezeti diagramon túl a vezetőknek a strukturális hiányosságokat a működési modellek és az irányítási keretek finomításával kell kezelniük. Ez biztosítja, hogy a szervezet mozgékony maradjon és reagáljon a változó prioritásokra.
Mi a kompetenciatervezés fontossága?
A csapatképességek kiépítése a beszerzés átalakításának lényeges eleme. A beszerzési és beszerzési vezetők több mint 75%-a fektet be külső tanfolyamokba és belső képzésekbe a csapat készségeinek fejlesztése, valamint a beszerzési szoftverek hatékony használata érdekében. A kompetenciatervezés segít a szervezeteknek a készséghiányok kezelésében, lehetővé téve a beszerzési csapatok számára a különféle kihívások hatékony kezelését.
A szervezetek jelentős változásokat hajtanak végre struktúrájukban is, 82%-uk tervez mérsékelt vagy jelentős szervezeti átalakításokat a következő évben. Ez a proaktív megközelítés biztosítja, hogy a beszerzési csapatok felkészültek legyenek az egymással versengő prioritások és az állandó változások kezelésére.
4 Stratégiák a hatékony szervezeti tervezéshez
A beszerzési szervezetekben a vezetőknek a következő kulcsfontosságú területeket kell optimalizálniuk:
- *Benchmarkaz ipari szabványokkal szemben: *Az adatvezérelt meglátások felhasználása a jelentési vonalak, az ellenőrzési kör és a szervezeti struktúrák értékelésére.
- Értékelje a centralizáció vs. decentralizáció viszonyát: Mérlegelje a hatékonyság és a reagálóképesség közötti kompromisszumokat az ideális egyensúly meghatározása érdekében.
- A kompetenciafejlesztés előtérbe helyezése: Fektessen be képzési és fejlesztési programokba a képzett és agilis munkaerő kialakítása érdekében.
- **Szerkezeti hiányosságok megszüntetése: **Az irányítási és működési modellek finomítása a szervezeti célokkal való összehangolás érdekében.
Következtetés
Az üzleti prioritásokhoz igazodó beszerzési szervezetek kialakítása dinamikus folyamat, amely folyamatos értékelést és alkalmazkodást igényel.
A beszerzési vezetők számára az az ajánlás, hogy összpontosítsanak a jelentési vonalakra, a központosításra és az értékalapú tervezésre, hogy olyan struktúrákat hozhassanak létre, amelyek támogatják a kibővült felelősségi körüket. A szilárd kompetenciatervezéssel és a strukturális finomítással párosulva ezek a stratégiák olyan helyzetbe hozzák a beszerzési csapatokat, hogy egy összetett és gyorsan változó üzleti környezetben kivételes értéket tudjanak nyújtani.
